Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi

calisan-verimlilik

Kurumlar için çalışan verimliliğini korumak ve artırmak hayati önem taşıyor. Otomasyona ne kadar geçersek geçelim, verimlilik düzeyi düşük personel ile hiçbir şey yapamıyoruz. Sekreterinden satışçısına, kalite kontrolcüsünden üretim operatörüne kadar tüm kadro aslında bir zincirin halkaları gibi. Verimliliği en düşük halkanın düzeyini artırmaya çalışırken, verimliliği yüksek halkaların da düzeyini korumamız, hatta mümkünse artırmaya devam etmemiz gerekiyor.

İnsan kaynakları yönetiminin en önemli ve zorlu fonksiyonlarından biri de çalışan performansını ölçmek, değerlendirmek ve artırmak için gerekli sistemi kurmak ve yürütmektir.

Çalışanların, dolayısıyla da şirketin genel verimliliği artırmayı amaçladığımızda, bunu sadece bir iki motivasyonel aktivite, sırt sıvazlama, oturma düzeni, ödül veya ücret artışı ile yapamayız. Bu tür uygulamalar tek başına yapılırsa, geçici olarak performansı artırsa da etkisi kısa süreli oluyor. Geçici olarak artış sağlasak bile, bir süre sonra tekrar düşüyor çünkü verimliliğin yükselmesini engelleyen temel sorunlar devam ediyor.

Üstelik verimlilik artırıcı araçları kullanmak her zaman yeterince işe yaramıyor. Örneğin ücret artışlarını düşünelim. Şirket genelinde yüksek oranda zam yaptığımızda bile, yine de olumsuz tepkiler aldığımız olmuyor mu? Oluyor, çünkü her çalışan kendini birileriyle kıyaslıyor ve “niye onun kadar almıyorum” veya  “o oturuyor, ben çalışıyorum yine de o benim kadar alıyor” şeklinde yorumlara maruz kalabiliyoruz.

Danışmanlığını yaptığımız firmalardan bir kısmında, geçmişte “Verimliliği Artırma” adına yapılmış çalışmaların, boş “Öneri Kutuları” ve yönetime inancını yitirmiş çalışanlar için yapılmış piknikler, zamlar, ödüllendirmeler, gereksiz terfiler ve unvan süslemeleri ile devam edip verimliliği pek artıramadan son bulmuş olduğunu gördüm.

Şirkette herkesi memnun etmemiz mümkün değil, çünkü insanlarla uğraşıyoruz ve insanların önyargılarını, inançlarını, düşüncelerini, davranışlarını yönetebilmemiz, değiştirebilmemiz çok zor. Ayrıca, şirketin tamamen dışındaki bazı kişisel nedenlerle de çalışanın performansı düşebiliyor. İnsan değişken bir varlık, her gün duyguları, öfkeleri, saplantıları, hayal kırıklıkları, aşkları ile birlikte şirkete geliyor ve gidiyor. Zihninde ve bilinç altında onca değişken ile şirkete gelen çalışandan (özellikle zihinsel ağırlıklı iş yapanlardan) her gün aynı verimi almamız mümkün olmayabiliyor.

Bu durumda, çalışan verimliliğini artırmak için öncelikle verimin düşük olduğu kişileri ve/veya süreçleri ve nedenlerini tespit etmemiz gerekiyor. Bunu yapabilmemiz için de verimliliği, performansı ölçebilmemiz lazım. Verimlilik düzeyini ölçemezsek, nerede ne kadar verimsiz olduğumuzu nasıl tespit edeceğiz? Subjektif yöntemlerle mi? Birkaç rakama ya da rapora bakarak mı? Ya da bol toplantı ve dedikodu mekanizmasını çalıştırarak mı? Bazı yöneticiler bu yolu seçiyor ama verimlilik adına fazla sonuç elde edemedikleri gibi, bazen verimin daha da düşmesine neden oluyorlar.

Günümüzde, çalışan verimliliğini ölçmek için yapılan çalışmalar, Performans Değerlendirme Sistemi ve daha geniş kapsamda Performans Yönetim Sistemi adı altında İnsan Kaynakları Bölümlerinin sorumluluğuna veriliyor. Çalışan verimliliğini artırmak için de yine İK Bölümlerinden öneri bekleniyor. Şirkette herkese ucu dokunan ve birçok parametreyi içeren bu kadar kapsamlı bir sistemi kurmak ve yönetmek, hem yönetime hem de çalışanlara bu sistemi kabul ettirmek ve bunun sonuçlarına göre de verimliliği arttıracak çözümler geliştirmek çok zor ve uzun bir süreç. Üstelik “Performans Değerlendirme” adı altında başka firmalardan ya da internetten kopyalanan birkaç form ve prosedür ile bu sistemi kurduğunu düşünen insan kaynakları uzmanları ve üst yöneticiler daha sonra bu sistemin hiçbir işe yaramadığını düşünüyor ve bu önemli yönetim aracından tamamen uzaklaşıyor.

Peki nasıl yapabiliriz? Bu konulardaki deneyimlerimi ve önerilerimi yazmaya devam edeceğim. Sizlerin de düşünce ve yorumlarınızı bekliyorum.

Pınar Unaran Gelin

Pınar Unaran Gelin

Kurucusu olduğum İzmir-HRM Danışmanlık' ta danışman ve eğitmenim. Ayrıca, İzmir Ekonomi Üniversitesi’nde part-time öğretim görevlisiyim. Uzun yıllar üst yönetici ve şirket sahibi olarak edindiğim deneyim ve bilgileri ihtiyaç duyabilecek herkesle paylaşmaktan keyif alıyorum.

Gonderileri

4 Yorum Çalışanların Verimliliği ve Performans Yönetim Sistemi

  1. İBRAHİM KAÇAK diyor ki:

    Pınar hanım yazının çok güzel benimde size bu konuda söyleyeceklerim var verimlilik için tabii ki performans ölçülmeli pespitleriniz çok güzel lakin sonuç yok sonuç olmamasının sebebi insanların doyması uzun süre o işite çalışması yani insan faktörü verimliliği insan artırır ve insan düşürür nedeni bu çarkın çok güzel işlemesi için her çalışanın uyum içinde olması çarka çomak sokmaması gerekir çomak sokanlar en kısa sürede ayıklanmalı ve bu diğer çalışanları etkilemeden yapılmalı.
    TABİİ Kİ ÜCRET VE KARİYER VERİMLİLİK İÇİN ÖNEMLİ LAKİN BUNUN İYİ AYIRT ETMELİ VE HAK EDENE HAKKINI O İSTEMEDEN VERMEK GEREKİR ( BİR ÇALIŞAN DÜŞÜNÜN İŞİ İÇİN HER ŞEYİ YAPIYOR SIZLANMIYOR HATTA KONUŞMUYOR İŞİNİ YAPARKEN YORULMUYOR MAAŞINI VE MEVKİSİNİ DERT ETMİYOR GÜNDE 10-12 SAAT ÇALIŞIYOR MEVKİ VERİYORSUNUZ LAKİN MAAŞ ARTIMI YAPMAYIP KENDİ MEVKİSİNDEKİ KİŞİLER İLE AYNI KOŞULA GETİRMİYORSUNUZ YANLIŞ)
    ÇALIŞTIĞIN KOŞULLARDA ŞUNU NET OLARAK ANLADIM İNSAN FAKTÖRÜ ÇOK ÖNEMLİ İNSAN KAYNAKLARININ İŞE ALIMLARDA ÇOK ÖZENLİ OLMALI BİR KİŞİ BİR İŞİN VERİMLİLİKTE ÇOK KİŞİYİ ETKİLİYOR
    ÜCRET ADALETİ KESİNLİKLE VERİMLİLİĞİ ETKİLİYOR BUNU İYİ PLANLAMAK LAZIM İNSANLARIN DEDİKODU YAPMASININ DA ÖNÜNE GEÇECEĞİNİ DÜŞÜNÜYORUM
    BU KONUDA ÇOK KOŞMAK İSTEDİĞİM KONU VAR LAKİN TOPARLAYAMADIM SAYGILAR

  2. BÜLENT EVCİMEN diyor ki:

    Pınar hanım “Verimlilik düzeyini ölçemezsek, nerede ne kadar verimsiz olduğumuzu nasıl tespit edeceğiz? Subjektif yöntemlerle mi? Birkaç rakama ya da rapora bakarak mı? Ya da bol toplantı ve dedikodu mekanizmasını çalıştırarak mı?”

    ” Verimliliği Artırma” adına yapılmış çalışmaların, boş “Öneri Kutuları” ve yönetime inancını yitirmiş çalışanlar için yapılmış piknikler, zamlar, ödüllendirmeler, gereksiz terfiler ve unvan süslemeleri ile devam edip verimliliği pek artıramadan son bulmuş olduğunu gördüm.”

    Tüm yazınız ile yukarda kopyalayıp yapıştırdığım örneklerinize ve tespitlerinize katılmamak elde değil.. Hatta 360 derece vb. sistemlere saygı duymakla beraberla bizim genetik yapımıza uymadığı (özellikle aşırı geri bildirimler)
    bu yüzden karma bir yapı ile mavi yaka, beyaz yaka ayrı ayrı hatta her bölümün kendi birimlerine özgü performans kriterleri oluşturmamız lazım.
    yorumunuzu bekliyorum

    • Pınar Unaran Gelin Pınar Unaran Gelin diyor ki:

      Yorumlarınız için teşekkür ederim Bülent bey. Düşüncenize genel olarak katılıyorum. Buradaki zorluk, ne kadar farklı grup, kriter, form üretirsek değerlendirmede kurum düzeyinde eşitliği, dengeyi sağlamamamız ve sistemi yönetmemiz o kadar güçleşecektir. Dolayısıyla kurumun kaldırabileceği düzeyi iyi belirleyerek pozisyon ve kriterlerde farklılaştırmaya gidilmesi uygun olacaktır.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>